IA y edtech19 de septiembre de 2026

La gran compresión del EdTech

Cómo desaparece el 90% del EdTech, parte 5 La gente no ha dejado de aprender. Las capacidades que desarrolló el EdTech tampoco están desapareciendo. Lo que desaparece es el volumen de actividad empresarial independiente necesario para ofrecerlas.

Sahra-Josephine Hjorth lying in an open coffin wearing sunglasses and a blue gown, holding a bouquet of white lilies

Este texto es una traducción automática del inglés. Los matices pueden perderse, así que recomendamos leer el original. Leer el original en inglés

En 2021, mi equipo y yo intentamos reconstruir a la inversa la fórmula de un unicornio del EdTech. Analizamos 22 de las empresas de EdTech más valiosas del mundo, agrupadas en ocho categorías, y planteamos una pregunta bastante ambiciosa: si eliminábamos a los fundadores, las marcas y el momento histórico, ¿había una fórmula subyacente? Sí.

Las ganadoras combinaban contenido y software. Vendían tanto a empresas como a consumidores. Ofrecían contenido bajo demanda. Usaban IA y datos para personalizar lo que cada persona veía después. Y, quizá lo más interesante, la mayoría de nuestros hallazgos contradecían lo que nos decían todos los inversores de EdTech. En aquel momento se predicaba que había que crear contenido o software, nunca las dos cosas, y nuestra hoja de ruta demostró claramente que no era cierto.

Tras meses de investigación hecha a pulso, en una época anterior a la IA generativa, mi equipo y yo convertimos los hallazgos en seis artículos y una hoja de ruta de 33 páginas para CanopyLAB. CanopyLAB fue señalada como una posible futura empresa unicornio de EdTech en Europa, pero nunca llegó a serlo.

Hace unos días volví a consultar aquella hoja de ruta mientras escribía esta serie. Esperaba que algunas partes parecieran ingenuas cinco años después. Me encontré con el problema contrario. Teníamos razón. Casi todo lo que identificamos como ventaja en 2021 se ha vuelto común. El contenido y el software van juntos. La personalización se da por sentada. El acceso bajo demanda apenas cuenta ya como decisión de producto. La IA ya no es un adorno que se añade a una empresa de EdTech para hacerla especial.

La fórmula sobrevivió. Su escasez no. Y eso plantea una pregunta mucho más interesante que si cada empresa de EdTech triunfa o fracasa:

¿Qué ocurre con una industria cuando aquello que hacía valiosas a sus mejores empresas pasa a estar disponible casi en todas partes?

La respuesta empieza a hacerse visible. La capacidad sobrevive. La industria que la sustenta se comprime.

Primero, algunas cosas sí mueren

2U es el punto de partida evidente. En 2021 acordó adquirir prácticamente todos los activos de edX por 800 millones de dólares en efectivo. Tres años después, 2U entró en una reestructuración que reduciría su deuda en más de la mitad, hasta aproximadamente 459 millones de dólares, e inyectaría unos 110 millones en capital nuevo. Sus programas educativos continuaron sin interrupción. [1] Los cursos no desaparecieron. Los estudiantes no dejaron de querer titulaciones de repente. Desapareció una enorme estructura financiera.

Anthology ofrece una imagen aún más tangible. Tras el proceso concursal, el negocio central de Teaching and Learning de Blackboard salió de la reestructuración en marzo de 2026 como empresa independiente y sin deuda. El negocio de SIS y ERP de Anthology pasó a Ellucian. Encoura adquirió su cartera de participación y éxito estudiantil. [2] Los productos sobrevivieron. La estructura empresarial que los mantenía unidos no.

El caso de BYJU'S es más complejo. La deuda, el gobierno corporativo, las disputas legales, la expansión agresiva y la financiación influyeron, así que convertir su caída en una moraleja sobre la IA sería absurdo. Pero fijémonos en lo que acumuló durante su ascenso. BYJU'S pagó 500 millones de dólares por la plataforma infantil de lectura Epic en 2021 y, según las informaciones, unos 200 millones por la plataforma de programación Tynker. [3] Los niños siguen leyendo. Siguen aprendiendo a programar. Lo menos duradero fueron las estructuras de propiedad y los precios que habíamos asociado a esas necesidades. La distinción importa. Porque la quiebra es, en realidad, la versión más fácil de ver.

El ataúd es la parte menos interesante

Las quiebras dan buenas fotografías de ataúdes. Pero la compresión se vuelve mucho más interesante cuando nadie muere.

Coursera y Udemy completaron su fusión en mayo de 2026. La empresa combinada afirma que reúne a 290 millones de estudiantes, 18.000 clientes empresariales y más de 1.500 millones de dólares de ingresos en 2025. Espera alcanzar 115 millones de dólares en sinergias anuales de costos en un plazo de 24 meses. [4]

Me encanta la palabra sinergia porque hace que la resta suene a suma. Nadie dice que las personas necesiten menos habilidades. Nadie dice que las empresas hayan dejado de formar a sus empleados. La propuesta es que todo ese aprendizaje ya no requiere las dos estructuras de costos separadas que existían antes.

Ahora ampliemos la perspectiva. PowerSchool completó 19 adquisiciones estratégicas mientras reunía información estudiantil, inscripción, LMS, evaluación, educación especial, finanzas, recursos humanos, analítica y comunicaciones en una sola plataforma. Bain la adquirió en 2024 por un valor empresarial aproximado de 5.600 millones de dólares. [5] Instructure añadió la red de credenciales de Parchment a su ecosistema de aprendizaje. [6] Learning Pool adquirió WorkRamp, Elucidat, WorkStep y Confirm entre octubre de 2025 y mayo de 2026. [7]

No son historias sobre funciones educativas que desaparecen. Son historias sobre la reducción del número de relaciones comerciales necesarias para comprarlas. La evaluación puede seguir existiendo. Las credenciales pueden seguir existiendo. La producción de contenidos puede seguir existiendo. La formación puede seguir existiendo. Simplemente no tienen por qué existir como cuatro empresas distintas.

Figura 1

Cuatro funciones, cuatro empresas o una sola

Cómo leerla. Las cuatro funciones son los nombres de los ensayos: evaluación, credenciales, creación de contenidos y capacitación. A la izquierda cada uno es su propia empresa, por lo que el comprador necesita cuatro relaciones comerciales. A la derecha las mismas cuatro funciones se encuentran dentro de una empresa, por lo que el comprador necesita una. Cada función rosa sigue presente en ambos lados; solo se comprimen las líneas naranjas, las relaciones. Este es un diagrama del mecanismo, no una imagen de una empresa.

A veces la empresa permanece y la fortuna desaparece

Unacademy fue valorada en 3.440 millones de dólares en 2021. El 1 de septiembre de 2026, upGrad la adquirió mediante una operación íntegramente en acciones que valoró la empresa en unos 206 millones de dólares. Cerca de un 94 por ciento menos que en su máximo. [8] Y, sin embargo, no es la historia de una carcasa vacía. Según las informaciones, Unacademy aún tenía unos 95 millones de dólares en efectivo. La mayoría de sus negocios eran rentables o estaban cerca de serlo. La marca permaneció. No se preveían despidos vinculados a la operación. La empresa no desapareció. La mayor parte de su valoración sí.

Pluralsight ofrece otra versión. Vista Equity Partners la adquirió en una operación valorada en unos 3.900 millones de dólares. En 2024, los prestamistas existentes tomaron el control mediante una recapitalización que redujo la deuda y aportó más de 200 millones de dólares en capital nuevo. Reuters informó que Vista había reducido a cero casi toda su inversión de capital, de aproximadamente 1.600 millones de dólares. [9] La página de inicio de sesión no tuvo que desaparecer para que la compresión se produjera entre bastidores.

Figura 2

La empresa no desapareció. Casi toda la valoración sí

Cómo leerla. Ambas filas comparten una escala en dólares estadounidenses, así que la longitud es dinero. El contorno naranja discontinuo es lo que había antes; la parte rosa sólida es lo que queda. Unacademy: $3.44 mil millones en 2021 contra alrededor de $206 millones en la venta 2026, que es el ensayo "alrededor del 94 por ciento por debajo de su pico". Pluralsight: La inversión de capital de Vista es de aproximadamente 1.600 millones de dólares, que Reuters reportó fue marcada casi todo el camino hasta cero; la delgada franja rosa se dibuja sólo para demostrar que, no a un valor medido. Las dos filas miden cosas diferentes (una valoración de la empresa y la equidad de un inversor), así que compare la caída dentro de cada fila, no las filas entre sí. A la derecha es lo que se quedó.

Fuente: TechCrunch and Reuters, as cited in the essay.

Esa puede ser una de las razones por las que resulta tan fácil subestimar este cambio. Seguimos buscando empresas muertas. A veces lo que desapareció fue la valoración. A veces fue el margen. A veces el número de proveedores. A veces la razón por la que la categoría tenía que existir de forma independiente.

La capa intermedia también puede desaparecer

Las empresas de gestión de programas en línea construyeron toda una industria de servicios para ayudar a las universidades a comercializar, captar, matricular y apoyar a estudiantes en línea. Las universidades necesitaban esas funciones y aún las necesitan. Pero observemos qué ocurrió con la economía que las rodeaba.

Wiley pagó 220 millones de dólares por Deltak en 2012 y después añadió Learning House y XYZ Media. Cuando vendió University Services en 2024, el precio de venta a valor razonable fue de 122,6 millones de dólares, y Wiley registró una pérdida antes de impuestos de 107 millones. [10]

Pearson pagó 650 millones de dólares en efectivo por EmbanetCompass en 2012. Cuando vendió Pearson Online Learning Services en 2023, la contraprestación quedó aplazada y vinculada al EBITDA futuro y a una posible venta posterior. [11]

Figura 3

Comprado en 2012, vendido por menos

Cómo leerla. Cada recibo se dibuja en la misma escala de dólares, por lo que su longitud es su precio. Los recibos de tinta son lo que Wiley y Pearson pagaron en 2012; los recibos de naranja son lo que recuperaron cuando vendieron. El recibo de venta de Pearson está en blanco porque el ensayo no da precio: la consideración fue aplazada y atada a futuros EBITDA y cualquier venta posterior. Una salvedad: Wiley también agregó Learning House y XYZ Media después de comprar Deltak, y su costo no está en el recibo de 2012, por lo que la brecha entre los dos recibos de Wiley no es la pérdida. La pérdida antes de impuestos de 107 millones de dólares es la cifra registrada por Wiley.

Fuente: the Wiley and Pearson filings cited in the essay.

La educación en línea no desapareció. La capa intermedia que la ofrecía dejó de soportar el mismo peso económico. Y cuando uno lo ve, las fronteras del propio EdTech empiezan a parecer extrañamente temporales.

El EdTech puede salir del EdTech

Accenture adquirió Udacity en 2024. Más de 230 empleados de Udacity se incorporaron a Accenture LearnVantage y llevaron su contenido, servicios y tecnología de aprendizaje a un negocio mucho más amplio de consultoría y transformación laboral. Accenture también se comprometió a invertir 1.000 millones de dólares en LearnVantage a lo largo de tres años. No era el precio de compra de Udacity. Era una inversión en la capacidad más amplia que la absorbió. [12]

Dayforce adquirió eloomi para reforzar el aprendizaje dentro de su plataforma integral de HCM. [13] Go1 compró Blinkist para llevar contenido de consumo al aprendizaje en el trabajo. [14] Google adquirió Photomath. [15] Ninguno de esos ejemplos exige que la función educativa pierda valor. Todo lo contrario. Puede ser lo bastante valiosa como para que algo mayor la absorba. El aprendizaje pasa a formar parte de recursos humanos. Pasa a formar parte de la consultoría. Pasa a formar parte de una plataforma tecnológica general. La capacidad sobrevive. La frontera de la categoría no.

Y queda una última forma de compresión, en la que nadie necesita siquiera adquirirte.

Gana la ruta más corta

Ya he escrito sobre este caso. Los ingresos totales de Chegg cayeron de 617,6 millones de dólares en 2024 a 376,9 millones en 2025, un descenso del 39 por ciento. Los ingresos de Academic Services cayeron un 43 por ciento. [16]

Chegg describe el problema en su propio informe anual: los estudiantes ven cada vez más los productos de IA generativa de propósito general, como ChatGPT, como alternativas a los servicios educativos especializados. Google AI Overviews también puede responder preguntas sin enviar a los usuarios a Chegg.

Los estudiantes no han dejado de atascarse con las tareas. No han dejado de querer explicaciones. La necesidad sigue ahí. La ruta cambió. Nadie tiene que comprar Chegg, dividirla ni llevarla al Capítulo 11 para que ocurra la compresión. El estudiante puede sencillamente prescindir de ella. Esa puede ser la modalidad más decisiva de todas.

Figura 4

El alumno puede simplemente rodearlo.

Cómo leerla. Arriba: la misma necesidad en ambos extremos, un estudiante atrapado en la tarea y una explicación. La carretera gris es la antigua ruta a través de Chegg; la carretera rosa es la más corta a través de IA generativa de uso general como ChatGPT, o Google AI Overviews, que responden sin enviar usuarios hacia adelante. El punto en movimiento es donde el estudiante va ahora. Chegg todavía está de pie en el viejo camino: nadie lo compró o lo dividió. La hoja de ruta es una metáfora. Abajo: los ingresos totales de Chegg, ambos años en una escala; el contorno discontinuo es la parte que cayó, el 39%.

Fuente: Chegg 2025 Form 10-K, as cited in the essay.

Entonces, ¿qué se está comprimiendo realmente?

No el aprendizaje. Al menos, no de manera uniforme. Y ni siquiera necesariamente los productos. Lo que se comprime cambia según dónde miremos.

Desaparecen deuda y capital. Dos empresas se convierten en una. Varias categorías de producto se integran en una plataforma. Una empresa especializada de EdTech se convierte en una función dentro del software de recursos humanos, la consultoría o la tecnología general. O la empresa permanece exactamente donde estaba mientras el estudiante descubre una ruta más corta hacia el mismo resultado.

Figura 5

La capacidad sobrevive. La industria alrededor se comprimió

Cómo leerla. Una fila para cada tipo de compresión las listas de ensayos, en su orden, con los propios ejemplos del ensayo debajo. El punto rosa es la necesidad o la capacidad, y está allí en cada “después”. Lo que cambia es la estructura naranja alrededor de ella: el dinero se contrae, dos empresas se convierten en una, productos separados se mueven en una plataforma, un especialista termina dentro de algo más grande, o el estudiante toma una ruta más corta mientras la empresa se mantiene en su sitio. Las formas son diagramas de cada mecanismo, no a escala.

Por eso la historia tampoco consiste simplemente en que el EdTech se contrae. La compresión crea ganadores. Duolingo cerró 2025 con 52,7 millones de usuarios activos diarios, 12,2 millones de suscriptores de pago, 1.038 millones de dólares de ingresos y 1.158 millones en reservas. [17] Cuando la atención y el gasto de los usuarios se concentran en menos lugares, las empresas que ocupan esos lugares pueden volverse enormes.

Eso es lo que hace la compresión. No distribuye el dolor por igual. Elimina espacio. Y eso me devuelve a nuestra hoja de ruta de 2021. Creíamos haber identificado las características de las empresas que ganarían la siguiente generación del EdTech. Contenido más software. Personalización. IA. Acceso bajo demanda. Acertamos en casi todo. Nuestro error fue suponer que esas capacidades seguirían siendo lo bastante escasas para sostener a su alrededor el mismo volumen de actividad empresarial independiente.

Cinco años después, la pregunta ya no es si una empresa de EdTech tiene la fórmula ganadora. La pregunta es si esa fórmula todavía necesita una empresa. El futuro del aprendizaje puede parecerse muchísimo a lo que predijimos en 2021. Puede que simplemente contenga mucho menos EdTech.