IA y sociedad15 de octubre de 2026

Lo que las 6 D de la tecnología exponencial no muestran: por qué las industrias que enfrentan la IA confían en los números equivocados

La radio sobrevivió a la televisión al ceder la sala de estar. La mayoría de las industrias que se enfrentan a una nueva tecnología disponen de unos pocos años iniciales para realizar un movimiento de ese tipo, y la mayoría de ellas pasan esos años confiando en cifras que todavía parecen correctas.

A woman in a Second World War military-style uniform leans on a glowing Wurlitzer jukebox in a warmly lit dance hall, with a Music Brings Us Together sign and an American flag behind her

Este texto es una traducción automática del inglés. Los matices pueden perderse, así que recomendamos leer el original. Leer el original en inglés

Durante la Segunda Guerra Mundial, un joven soldado estadounidense no dejaba de notar el mismo pequeño detalle en los restaurantes. La gente echaba monedas de cinco centavos en la gramola y elegía una canción. Luego elegían la misma canción una y otra vez, a pesar de que en la máquina había docenas de discos más. La mayoría de la gente lo habría llamado mal gusto. Él vio un negocio en ello.

Su nombre era Todd Storz, y así fue como contó la historia en 1957. Unos años después de la guerra, compró una pequeña emisora de radio en Omaha, una a la que solo se le permitía transmitir entre el amanecer y el atardecer, y la construyó en torno a ese hábito: una lista corta de las canciones que la gente más escuchaba, repetida durante todo el día. En pocos años se convirtió en la emisora más popular de la ciudad, y la idea se extendió por todo el país con el nombre que aún conserva, Top 40.

Storz estaba reconstruyendo la radio exactamente en el momento en que la televisión la estaba desmantelando. Durante dos décadas, las familias se habían reunido en torno a la radio por la noche para escuchar los grandes programas nacionales. Ahora esos programas pasaban del sonido a la pantalla, para ser vistos en lugar de escuchados, y los anunciantes se mudaban con ellos. La radio no ganó esa batalla. Sobrevivió de todos modos, y lo hizo haciendo algo que los libros de texto sobre disrupción rara vez mencionan: cedió la sala de estar.

Doy clases en la Singularity University, de la que Peter Diamandis es cofundador, y un vocabulario que utilizamos para momentos como este son sus 6 D, una descripción de cómo una nueva tecnología crece desde algo que nadie nota hasta convertirse en algo que lo cambia todo. Mi propio marco de trabajo, las cinco C de la desaparición, describe los mismos años desde el lado de la industria que está siendo reemplazada. Las 6 D explican cómo crece una tecnología. Las cinco C explican qué es lo que se lleva. Leídas una al lado de la otra, muestran algo que ninguna muestra por sí sola. Una industria que se enfrenta a una nueva tecnología tiene dos recuentos frente a ella: el que reporta y el que le dice hacia dónde se dirigen sus clientes. Storz eligió el segundo. El problema hoy es que el segundo recuento pertenece cada vez más a otra persona.

Las 6 D están escritas desde el lado de la tecnología que crece

Diamandis expuso las 6 D en Bold, el libro que escribió con Steven Kotler en 2015. Describen las seis etapas por las que pasa una tecnología a medida que crece, siempre en el mismo orden, y la forma más clara de verlas es a través del ejemplo que más utilizamos en Singularity University: la lectura del ADN humano.

Figure 1 · animated

Six stages of growth, and what three of them take away

Each stage told through one technology: reading human DNA.

1DigitizedDNADNA becomes four letters: A, C, G, T.What it does becomes information a computer can handle.

2DeceptiveDNASeven years in, about 1% of a genome read.Doubling from tiny numbers looks like nothing.The stretch where the old industry's numbers still look fine.

3DisruptiveDNANew machines leave the old method behind.The doublings add up and an existing market is overtaken.

4DemonetizedDNAOne genome: $95 million in 2001, about $500 in 2022.What used to cost money becomes cheap or free.Compression: someone's price fell to zero.

5DematerializedDNAA sequencer the size of a phone, on USB.The big separate thing shrinks or disappears into something else.Category: someone's product became a feature.

6DemocratizedDNAA saliva test you order online.It ends up in almost everyone's hands.Customer: someone's customers learned to do it themselves.

How to read it. The orange bars show a technology growing the way Diamandis describes it, doubling and doubling again, so the first stages barely register and the last ones fill the frame. Each stage is described from the side of the new technology, with what that stage looked like for DNA in the orange box, and what it means in general below it. The pink lines under the last three read the same stage from the other side of the table, as one of the Five Cs: what the growth takes away from the people who used to sell the thing.

Sources: Peter Diamandis and Steven Kotler, Bold (2015); Diamandis; NHGRI; Bloomberg; MIT Technology Review.

En primer lugar, una tecnología se digitaliza: lo que hace se convierte en información que un ordenador puede gestionar. En la década de 1990, los científicos empezaron a convertir la química del ADN en largas cadenas de cuatro letras, A, C, G y T, que podían almacenarse y procesarse como cualquier otro dato. A partir de ese momento, la lectura del ADN pudo mejorar a la velocidad de la informática. A continuación, es engañosa, porque el crecimiento que se duplica constantemente empieza siendo tan pequeño que parece nada. El Proyecto Genoma Humano, que se propuso en 1990 leer un genoma humano completo, según el recuento de Ray Kurzweil, había leído solo alrededor del 1 % a mitad de camino, y muchos escépticos lo declararon un fracaso. Pero un 1 % que se duplica siete veces es un 100 %, y el proyecto terminó en 2003, con más de dos años de adelanto sobre lo previsto.

Luego es disruptiva, a medida que las nuevas máquinas de secuenciación llegaron en la década de 2000 y dejaron atrás el método antiguo, y desmonetizada, a medida que lo que antes costaba una fortuna se volvió barato: según el recuento que lleva el Instituto Nacional de Investigación del Genoma Humano de Estados Unidos, la lectura de un genoma costaba unos 95 millones de dólares en 2001 y unos 500 dólares en 2022. Se desmaterializa cuando el gran objeto separado se encoge en algo más pequeño, como cuando una empresa británica empezó a enviar por correo a los investigadores un secuenciador del tamaño de un teléfono que funciona a través del puerto USB de un portátil en 2014, y finalmente se democratiza, cuando cualquiera puede pedir una prueba de ADN en línea y enviar por correo de vuelta un tubo de saliva.

Figure 2 · animated

Reading one human genome went from $95 million to about $500

How to read it. The orange line is what it cost to read one complete human genome, year by year, as tracked by the US National Human Genome Research Institute. Each step down the scale is ten times cheaper than the one above it. The dashed grey line is where the price would be if it had only fallen as fast as computer chips get cheaper, halving every two years. Until 2007 the two lines travel together. Then new sequencing machines arrive, and by 2022 a genome costs more than a hundred times less than the chips' pace would have made it. That is the demonetized stage, and for the laboratories that sold genome reading at the old price, it is Compression.

Sources: NHGRI, DNA Sequencing Costs: Data, via Our World in Data; MIT Technology Review.

Cada una de esas palabras describe la nueva tecnología, y ese es el punto de vista adecuado para un emprendedor o un inversor que busca la próxima gran novedad. Sin embargo, si se leen las mismas palabras desde el otro lado de la mesa, cada una describe algo perdido. Desmonetizada significa que el precio de alguien cayó a cero. Desmaterializada significa que el producto de alguien se convirtió en una función de algo que la gente compraba por otros motivos. Democratizada significa que los clientes de alguien aprendieron a hacer el trabajo por sí mismos. Esas son tres de mis cinco C, Compresión, Categoría y Cliente, vistas desde el asiento del ganador. Las 6 D son un mapa optimista, y uno bueno. Simplemente no tienen columna para la gente que solía vender el producto.

Diamandis objetaría, y con razón, que Bold comienza precisamente con esas personas. Su primer capítulo trata sobre Kodak, que construyó la primera cámara digital en 1975 y, aun así, se declaró en quiebra en 2012, y su lección para cualquier incumbente es canibalizarse a sí mismo antes de que otro lo haga. El resto de este ensayo es, en parte, una respuesta a esa lección, porque los casos que estudié sugieren que salva algo distinto de lo que la gente espera.

Las cinco C están escritas desde el lado de la industria que es reemplazada

Expuse por primera vez las cinco C en Nadie canceló al hielero, y el estudio que sustenta esta serie las ha perfeccionado desde entonces, y me ha hecho cambiar de opinión sobre dos de ellas. Capital es el dinero. En el ensayo del hielero escribí que el dinero se va primero. El estudio dice algo más incómodo: el dinero nuevo llega pronto, dirigiéndose al sustituto a medida que los clientes empiezan a moverse, pero en las industrias que desaparecieron, el dinero viejo solía irse solo después de que los clientes hubieran empezado a marcharse. Compresión son las empresas y el margen, a medida que las firmas se fusionan, cierran o quiebran mientras el viejo negocio se reduce. Esas dos son señales, la reacción del mercado, que suele seguir una vez que los clientes se están moviendo. Las otras tres son rutas, los caminos que toman los clientes para alejarse. Contenedor, la ruta más común en el estudio, es cuando la necesidad sobrevive pero se traslada a una nueva forma o a un nuevo intermediario. Cliente es cuando el pago rodea a la industria, porque el comprador hace el trabajo, el proveedor vende directamente o algo gratuito ocupa su lugar. Categoría, la más silenciosa, es cuando el trabajo es absorbido por algo que la gente compra por otros motivos. Es la más difícil de ver y no, como escribí una vez, la que acaba con una industria.

Los taxis amarillos de Nueva York muestran dos de ellas con claridad. La necesidad de un viaje sobrevivió y los usuarios se trasladaron a una nueva forma: en julio de 2017, los viajes reservados a través de aplicaciones superaron a los trayectos en taxi amarillo por primera vez. Eso es Contenedor. Capital se movió en ambas direcciones. El dinero nuevo fue a parar a Uber, que recaudó 1.200 millones de dólares en junio de 2014, y el dinero viejo se fue a través de los prestamistas: LOMTO, una cooperativa de crédito de Queens que había prestado a los propietarios de medallas, fue intervenida por los reguladores en 2017 y liquidada en 2018. Dos de cinco es normal. La mayoría de las industrias del estudio que desaparecieron mostraron dos o tres, y ninguna mostró las cinco con claridad.

Figure 3 · animated

Five things an industry loses, from the loudest to the quietest

Told through New York taxis, which show two of the five clearly.

SIGNALCapitalThe moneyNEW YORK TAXISUber raises $1.2 billion in 2014. The medallion loses four-fifths of its price, and a lender to its owners is liquidated.New money goes to the substitute, and old money leaves afterward.

SIGNALCompressionThe companies and the marginNEW YORK TAXISWeak in the data: the old firms shrank less clearly than their value did.Firms merge, close or go bankrupt, and margins thin.

ROUTEContainerThe formNEW YORK TAXISRiders stop hailing and start tapping. Apps pass yellow cabs in 2017.The need survives, but customers choose a new form or middleman.

ROUTECustomerThe paymentNEW YORK TAXISNot clear in the data. Most industries show two or three Cs.The buyer does it themselves, the supplier sells direct, or it turns free.

ROUTECategoryThe decisionNEW YORK TAXISNot seen either. Category is the hardest C to see, even looking back.The job is absorbed into something people buy for other reasons.

How to read it. The pink bars show how easy each C is to hear, loudest first. They are not measurements; they show the order. Money and bankruptcies make the news, while the quiet routes are hard to see even afterward. The first two are signals, the market reacting, usually once customers are moving. The last three are routes, the paths customers take away from an industry. No industry needs all five, and none in the study that disappeared showed all five clearly. What matters is whether a route is moving, because no industry disappeared without one.

Sources: TechCrunch; CBS News; American Banker; WNYC.

La fase engañosa parece un auge desde el otro lado

En mayo de 2011, Uber comenzó a realizar viajes en Nueva York. Según la definición de Diamandis, era engañoso: un puñado de coches negros solicitados a través de una aplicación, en una ciudad que funcionaba con taxis amarillos. Cada taxi amarillo en Nueva York necesita una medalla, la licencia que le permite recoger pasajeros que saludan desde la calle, y las medallas se compraban y vendían como propiedades. En mis cinco C, ese precio es Capital: lo que cuesta poseer una parte de la vieja industria. En abril de 2013, dos años después de la llegada de Uber, el precio de una medalla alcanzó un máximo histórico de 1,3 millones de dólares. En marzo de 2017, una se vendió por unos 241.000 dólares.

Diamandis llama a esta fase engañosa porque la nueva tecnología parece demasiado pequeña para importar. Vista desde el otro lado, es engañosa por una segunda razón: los propios números de la vieja industria se ven mejor que nunca. Los dueños de los taxis no estaban ignorando una amenaza. Su cifra más importante les decía que nunca habían valido tanto, mientras sus clientes instalaban una aplicación. El otro recuento estaba allí para ser leído, en los aeropuertos y fuera de los bares a altas horas de la noche, donde los usuarios que podrían haber esperado en la fila de taxis ya estaban abriendo una aplicación. Esa es la parte cruel de la fase engañosa. Es cuando una industria aún tiene tiempo para moverse, y es también cuando todo lo que mide le dice que se quede donde está.

Figure 4 · animated

The medallion peaked two years after Uber arrived

May 2011Uber arrivesA few black cars, summoned by app

April 2013$1.3 millionThe highest price a medallion ever sold for

March 2017$241,000Four years later

How to read it. A New York medallion is the license that lets a yellow cab pick up passengers who wave from the street, and it is bought and sold like property. Two years after the app arrived, its price set an all-time record. The owners' most important number told them they had never been worth more.

Sources: amNY; CNBC; CBS News.

La radio sobrevivió al ceder a la televisión la sala de estar

La radio nunca tuvo un periodo inicial tranquilo en el que pensar. Para cuando Storz compró su emisora, la televisión ya se estaba apoderando de sus noches. La radio de red nacional, los programas de costa a costa pagados por los mayores anunciantes del país, vio cómo sus ventas de tiempo, el tiempo de emisión que vendía a los anunciantes, caían de 133,7 millones de dólares en 1948 a unos 55 millones en 1955, una caída de alrededor del 60 % en siete años. Cualquiera que mirara solo esa línea habría escrito el obituario de la radio.

Lo que esa línea no mostraba era al resto de la industria cambiando silenciosamente de trabajo. Durante esos mismos años, la publicidad local en la radio aumentó de unos 171 millones de dólares a 278 millones y, para 1952, las empresas locales pagaban más de la mitad del dinero publicitario de la radio. La mitad de los coches estadounidenses tenían radio en 1951, y el 80 % la tenía en 1965. En octubre de 1954, Texas Instruments y Regency pusieron a la venta una radio de transistores que pesaba 310 gramos por 49,95 dólares. La televisión necesitaba tus ojos y tu sala de estar. La radio se quedó con el coche, la cocina, el lugar de trabajo y el bolsillo, y Storz dirigió sus emisoras directamente a esos oyentes. Esa es la ruta del Contenedor: el trabajo de la sala de estar se fue a una nueva forma y la radio lo dejó ir.

Figure 5 · animated

Radio lost the network and found the town

How to read it. Each line is the airtime radio sold to advertisers, in millions of dollars, in 1948 and in 1955. The orange line is the national networks, the coast-to-coast evening shows that television took. The pink line is local businesses buying time on their town's station. Network radio lost about 60 percent in seven years, while local radio grew by more than half.

Source: Broadcasting, 1956: a quarter century of radio and television time sales.

Sería demasiado pulcro llamar a esto estrategia. Los coches y los transistores no fueron inventos de la radio, y esta tuvo suerte de que los coches y los lugares de trabajo se llenaran de oyentes tan rápido. Pero la suerte solo ayuda a una industria que está dispuesta a ceder algo. La radio de red se aferró al drama nocturno y lo perdió de todos modos. Las emisoras que lo dejaron ir descubrieron que la gente seguía queriendo una voz y una canción en los lugares a los que una pantalla no podía llegar, y estaban dispuestas a que les pagara la tienda de la esquina en lugar del patrocinador nacional.

La mayoría de las industrias que murieron también tenían una salida

Cuando volví a analizar treinta industrias, todas menos dos elegidas porque se enfrentaban a un sustituto,¹ esperaba que los supervivientes fueran los que encontraron una salida y los muertos los que no. Casi todos los supervivientes tenían una: un nuevo trabajo, un nuevo pagador, algo que frenó al sustituto, o las viejas empresas asumiendo ellas mismas la nueva forma. Pero también la tenían la mayoría de las industrias que murieron. Los buscas mantuvieron un mercado leal en los hospitales, donde los teléfonos móviles pierden su señal tras los muros de hormigón. El internet por dial-up mantuvo clientes en hogares rurales donde la banda ancha nunca llegó. Ambos fueron salidas, y ambas industrias se redujeron a una décima parte de su punto máximo o menos. De las industrias que sobrevivieron, incluso como nicho, todas menos una habían encontrado una salida; la excepción fue la entrega de leche a domicilio, que se redujo a un nicho sin ella. Así que una salida no garantiza nada, y esa es la primera respuesta a la pregunta que se hace todo incumbente: ¿qué hacemos ahora?

La salida más recomendada es la lección de Kodak: saltar a la nueva tecnología mientras aún se tiene el dinero y los clientes para hacerlo. En las industrias que estudié, las empresas que saltaron a menudo lo lograron, mientras que lo que solían vender se quedaba atrás. Esa es una observación de los casos más que algo que el estudio haya probado, y saltar tampoco salvó siempre a la empresa: EarthLink, el proveedor de dial-up, tenía 1,5 millones de clientes de banda ancha en 2005, pero su negocio de banda ancha nunca despegó frente a las compañías telefónicas y de cable, y en 2016 fue vendida a una de ellas. Las Páginas Amarillas que antes estaban junto a cada teléfono muestran el patrón con mayor claridad. Los editores se pasaron a internet pronto y con fuerza. YP, el mayor editor estadounidense, obtenía alrededor de un tercio de sus ingresos de productos digitales en 2013 y el 44 % un año después. En Gran Bretaña, Yell obtenía más de cuatro quintas partes de sus ingresos de lo digital en 2017, y dos años después se entregaron las últimas Páginas Amarillas impresas del país en Brighton. Los editores sobrevivieron como empresas de marketing digital, mientras que el libro en sí desapareció.

La ola de la IA ha producido su propia versión, y es más tentadora: la vieja industria le vende a la nueva tecnología lo que tiene. People Inc. (entonces todavía llamada Dotdash Meredith), la editora de la revista People y de docenas de sitios de recetas y tutoriales, firmó un acuerdo con OpenAI por un valor de al menos 16 millones de dólares al año y, más tarde, un acuerdo de pago por uso con Microsoft, mientras que la cuota de Google en su tráfico cayó del 54 % al 24 % en dos años. Los acuerdos individuales se están convirtiendo en un mercado estable. En octubre de 2026, el propio programa de licencias de Google superó las 400 publicaciones, entre ellas CNN y el Financial Times, en un año en el que el tráfico de búsqueda hacia los sitios de noticias cayó un 40 %. En acuerdos como estos, el nuevo pagador es el propio sustituto, y lo que compra primero es el pasado de la vieja industria. Algunos de los acuerdos pagan cada año, pero fíjense en lo que compra cada pago. El archivo se compra una vez. Lo que sigue es un contrato de proveedor con tu reemplazo, renovado a su precio, mientras siga necesitando lo que fabriques a continuación.

La gramola ahora pertenece al sustituto

A principios de la década de 1950, los libros contables de las redes le dijeron a la radio que los patrocinadores nacionales se marchaban y no iban a volver. Tenían razón y no servían para decidir qué hacer a continuación. Storz encontró su respuesta en una gramola, una máquina situada en una sala que no era de su propiedad, que aceptaba monedas de cinco centavos por canciones que la gente ya había escuchado muchas veces. Contaba lo que la gente seguía pagando cuando nadie se lo pedía. Los libros contables de las redes eran el recuento que la radio reportaba. La gramola era el recuento que importaba, y lo que hizo Storz fue elegir en cuál de los dos creer.

Setenta años después, el coche al que apuntaba Storz está siendo reconstruido por otra persona. La radio comercial todavía retiene el 55 % de la escucha que los estadounidenses hacen en sus coches, una cifra que todavía parece seguridad. Pero los que construyen el coche ahora son los dueños del salpicadero. Tesla, BMW y Volkswagen han eliminado la AM de sus coches eléctricos, los modelos 2026 más baratos de Tesla vienen sin AM ni FM en absoluto, y el Congreso está discutiendo una ley para obligar a que la radio vuelva. En marzo, Cumulus, una de las mayores empresas de radio de Estados Unidos, se declaró en bancarrota.

La gramola también se ha movido, y aquí es donde la historia de la radio deja de coincidir con la actualidad. Storz podía leer su gramola porque estaba en restaurantes a los que cualquiera podía entrar. Hoy suena dentro de un salpicadero que la radio no controla, en Spotify y los demás servicios de streaming que viven en esa pantalla. Cualquiera puede ver sus listas. Lo que solo ellos pueden ver es quién volvió a reproducir una canción, por dónde conducía cuando lo hizo y qué se saltó. Lo mismo ocurre en toda la ola de la IA. Cuando People Inc. vende su archivo a OpenAI, vende dentro de la misma sala donde ahora suena su propia gramola: las preguntas que sus lectores hacen ahora a un chatbot son contadas por el comprador, y el recuento se queda allí.

Así que el coche ha sido la salida de la radio durante setenta años, y siempre fue un alquiler, no una propiedad. Esa es la lección de la única industria de este ensayo que sobrevivió. Storz no salvó la radio para siempre. Leyó el recuento en una sala que no era suya y luego trasladó la radio hacia donde se dirigían sus oyentes, mientras el dinero viejo todavía se marchaba. Cada industria que se enfrente a la IA tiene que hacer lo mismo, y luego hacerlo de nuevo, porque la sala a la que se mueva tendrá algún día una nueva gramola, propiedad de otra persona.

Bajo cada ensayo de esta serie se encuentra el Iceman Test: once preguntas sobre tu propia industria que muestran cuál de las cinco C se está moviendo ya, qué ruta es más probable que tomen tus clientes y si todavía te encuentras en el tramo en el que las cifras parecen correctas. Utilízalo para descubrir qué sala vigilar.

The Five Cs of Disappearance · Self-test

Is your business the iceman?

Industries rarely die because a better rival wins. They disappear because customers quietly move, and in a study of 30 industries, an industry's own numbers were almost always the last place it showed. Eleven questions, about four minutes. Answer for one thing you are paid for, not the whole company.

In a few words, what do customers pay you for?

For example: fix cars, translate documents, sell accounting software, cater weddings.

¹ Sobre el estudio. Las treinta industrias son 24 casos históricos y 6 casos de software. Cada una fue elegida porque un sustituto alcanzó al menos una décima parte de su trabajo en un plazo de diez años, no por cómo terminó, de modo que en él figuran tanto las industrias que sobrevivieron como las que desaparecieron; las dos excepciones son controles, elegidos por una fuerte consolidación y por el abandono de los inversores sin un sustituto aparente, y uno de ellos, el transporte ferroviario de mercancías, resultó tener uno en el transporte por carretera. La unidad es un trabajo por el que se pagó a una industria, como encontrar un negocio local, en lugar de una empresa. Cada caso se puntuó de 0 a 3 en cada una de las cinco C, con una fuente fechada detrás de cada puntuación y el año en que comenzó cada una cuando pudo fecharse; una puntuación basada únicamente en pruebas cualitativas se limitó a 2. Su resultado se midió quince años después del punto máximo del trabajo: desaparecido (reducido a una décima parte de su punto máximo o menos), nicho, transformado o mantenido. Una salida cuenta como un nuevo trabajo, un nuevo pagador, algo que frenó al sustituto, convertirse en una función del sustituto o que las viejas empresas capturaran la nueva forma. Las personas que puntuaron los casos nunca vieron las predicciones, y a las que puntuaron las salidas no se les dijo cómo terminó cada industria. Un segundo codificador volvió a puntuar de forma independiente ocho casos y coincidió en el resultado en siete, pero rara vez pudo puntuar las rutas más silenciosas, Cliente y Categoría, lo que supone un límite para esas puntuaciones. Los límites: la mayoría de los casos fueron puntuados por un solo codificador, solo un control es limpio, la codificación de las salidas se añadió después de los primeros resultados, la mayoría de los casos son estadounidenses, la mayoría son medios de comunicación e intermediarios, las fechas son por años y el estudio describe cómo las industrias perdieron a sus clientes, no cuáles de las de hoy lo harán. La lista completa de casos y puntuaciones estará en la página del estudio.